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因为,化工厂所面临的关键问题,是“蜀中无大将”
的问题,即如何统一认识,在高度共识的基础上造就经营管理人才队伍的问题。
1006在我国历史上,商鞅变法时使用过连坐法,撇除苛严的负面因素外,客观上收到了预期效果。
那么,连带责任制呢?团队分段包干制,在真种厂的制种车间初步实践过,得到一定经验(与泰勒制、“三大法宝”
可以形成融会贯通)。
“姚子雪曲”
酒厂在改革开放之初,不过二十多间小作坊规模,企业处于举步维艰状态。
通过贷款五万元成立劳动服务公司并实行内部包干制,开发出等系列产品,一举促使企业走上欣欣向荣的康庄大道。
该厂将劳动公司实行内部包干,也可以视之为团队分段包干制。
如果在分段包干制基础上,融入计件等标准、行业岗位报酬标准、各工序成本控制目标等等,按一、二、三、四责任等级区分,有望加速内部良性竞争,利于人才的脱颖而出,形成精准百分比数据链——如同心血管自动扩缩功能,也可以称之为职能价值标准体系,就完全能够将企业打造成值得各成员为之奋斗终生的事业平台。
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化工厂原有的计件工资制,存在着部分工序或工段计酬标准偏高或者偏低等系列问题。
庶盶采取分割、重组,使得调整的阻力敛声息语,再平衡过渡顺利完成。
所有工序的计酬标准、生产成本、生产进度等,完全能够在统一百分比框架内平稳运行。
也就是说,计件工资制、工序百分比计酬、团队包干制全面融会贯通,在本质上已经没有区别,只是称谓不同而已。
这就为高效率、高标准等适当利益倾斜,也即像人体血液,哪里需要将迅速向哪里自动倾斜一样,创造了前提条件。
至于团队内部很难实现纯粹的公平公正,但家庭也同样如此。
如果强化团队自由组合——兵选将将点兵,则团队就能够实现亲如一家。
如此,团队就成为最基本是功能单元——完整的“细胞”
单元,企业的内部竞争以团队基础进行。
只要确保各团队之间相互协调及互利共赢的利益连带关系,将能够杜绝一损俱损的恶性竞争。
继之,侧重平衡团队内部分配问题,就像家庭是社会细胞,至于家庭内部怎样平衡内部利益,则早已存在客观答案。
借鉴家庭利益平衡机理,平衡团队各成员的利益关系,远比平衡全厂分配问题简单多了。
计件工资制有利于激励个体独立拼搏,但缺乏万众一心整体化主观驱动力,即缺乏主观联动积极性,容易陷入各成员之间互不关心、甚至相互诋毁的恶性循环。
此外,计件工资制的计酬单元不能无限细分,这就始终不能无限满足人们对潜在、隐形存在的实际权利无限细化的心理需要——无法适应‘亲兄弟明算账’的本质需要,从而严重制约人们主观积极性的无限发展。
团队包干制、百分比计酬,能够充分体现利益连带的客观自然规律,能够全面调动人们主观创造积极性,但在具体分工方面仍然需要以计件等目标任务为基础。
集体利益连带关系的确立,使得各成员之间的劳动关系有了不可分割的紧密联系。
一个人干得怎样,不再是纯个人的事,而是与所有成员的利益密切相关。
人们自觉自愿开始密切关注彼此效率等工作问题,争相建言献策,言路大开并且顺畅。
上述部分管理措施的落实,让庶盶倍感欣慰。
化工厂人心稳定,局面向好。
在统筹全局的同时,技术研发等能够稳步推进,但庶盶的个人销售占据全厂销售额的半壁江山,若销售团队的整体素质不能大幅提高,庶盶只能埋头于销售的事务堆中。
1007纵观化工厂的初步管理效果,也可以说是超过预期。
下一步,需要逐步进行以厂为家思想和主观积极性培养。
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